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本日お送りしたいテーマはグローバルトップタレントはどうやって決まるか？、です。今日も自分独自の実体験をベースに3分程度で読める内容にまとめました。では、はりきっていきましょう！
3月は新年度の事業計画に、決算の締めと大忙しな時期です。そして3月は人事評価の時期でもあります。評価する側／される側、どちらもドキドキしますね。
前職では、1月から最終的な人事考課の時期にはいりました。外資系に特有かどうかはわかりませんが、年初に合意した目標(KPI)に対して、1 on 1で最終的なレビューを行い、この結果により昇給、昇格、そしてグローバルのトップタレントが決まります。
今回は、私が人事考課およびトップタレントの選出で見る視点をまとめてみました。
最も重要なポイントはなるべく客観的に各自を評価することです。そして、数字という短期的視点だけでなく、中期的な視点にも立ちその人の将来的な素質もきちんと加味してあげることです。
私の組織ではこの評価を大きく2つの軸に分解し、そして5段階で評価します。
縦軸は将来性
つまり将来リーダーになる素質があるかを評価します。縦の軸は比較的中期的な視点にたちます。例えば自己解決能力、学習意欲、変化への対応能力、組織への影響力などです。
横の軸は成果
これはわかりやすく数字で表される世界です。横の軸は短期的な視点に立ちます。一番わかりやすいのが売上、そしてこの売上を軸に先行指標、結果指標に分けて判断します。
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この両軸の最上位がトップタレントです。当時、グローバルでトップ２％で、手前みそですが、私は7年連続で選出されました。マネジメントになってからは選出する側にまわりました。
実際の評価は二軸のマトリックスをベースに以下の視点で行っています。
1. まず評価対象者本人が組織から期待される目標をきちんと理解しているか？
(もっというと各自のKPIの理解)・・・残念ながら評価以前に自分への期待値をきちんと把握していない人もいます。
この状態で評価を進めても空回りしてしまいます。
2. そして評価対象者から見た自己評価は？できるだけ客観的な数字を考慮しながら評価しているか？
・・・評価を進めると、数字にはでていないが実はこんなことをした、
あんなことをしたと把握しようのない事実を並べてようとする人がいますが、
他者と比較した評価を公平にするためには主観的かつ見えない活動を前面にだした評価は避けたほうがよい
3. ただし、組織や顧客に対して重要な影響を与えた事実があれば、それは評価の要素として考慮する
4. 評価の結果、本人の今年の成長エリアがきちんと特定でき、それを本人も認識できているか？
5. 合意がとれているうえで、それが本人のキャリアパスと方向性があっているか？
従ってPMの最中は各自のキャリアパスについても真剣に話をします。
以上、私の実践例をご参考までに共有させていただきました。
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